Шрифт:
Если верно то, что изменения не прекращаются никогда, значит, верно и то, что проблемы будут возникать всегда. Плохо ли это?
На тренинге «Жизнь как искусство» я задаю участникам вопрос: «Вы можете вспомнить какой-то поступок из личной жизни, после которого вы почувствовали истинное наслаждение и чувство гордости за себя?» И всегда истории связаны с успешным преодолением людьми крайне нестандартной ситуации вызова, с которой они столкнулись впервые.
Отсюда можно сформулировать еще одну закономерность: чем больше объем решаемых нами проблем, тем больше «вырастаем» мы сами.
Стремление к минимизации проблем или их отсутствию в конечном счете характеризует прекращение всякой жизни. Ведь только у мертвого нет никаких проблем. Хотите жить «в полную силу»? Значит, будете иметь дело с большими проблемами. Просто надо научиться преодолевать их так, чтобы получать удовольствие от яркой и полноценной жизни.
Нередко у всех случаются драматичные «сбои», которые рождают пассивность, близкую даже к фатализму. Я постоянно наблюдаю ее у своих Сотрудников и в тех компаниях, где мы проводим проекты по внедрению Культуры Сервиса.
Давайте рассмотрим, как выглядит пассивность. Во время рабочей сессии мы с Сотрудниками супермаркета обсуждали типичную для торговых сетей ситуацию: Клиентам не нравятся длинные очереди в кассу под конец рабочего дня. Проблема не в том, что магазин оборудован недостаточным количеством касс. Их вполне хватает для того, чтобы обеспечить в любое время дня пропускную способность не более трех человек в очереди. Проблема в том, что б'oльшая часть касс пустует, потому что нет кассиров.
Сотрудники супермаркета – участники рабочей сессии – все как один соглашались, что для Клиента и магазина совершенно невыгодно длительное ожидание в очередях. На мой вопрос, можно ли решить эту проблему, ответ был отрицательный. «Почему?» – спрашиваю я. И снова все как один отвечают, что большое количество кассиров, работающих одновременно, означает увеличение затрат. Сотрудники подчеркивали, что этот вопрос многократно обсуждался с руководством, и ответ был всегда один: денег нет. Иначе говоря, эта проблема в принципе не имеет решения.
Еще один похожий пример связан с организацией, которая занимается обслуживанием и эксплуатацией жилых домов. Она является частью большой строительной корпорации, построившей эти здания. Сотрудница обслуживающей компании на рабочей сессии рассказала, как однажды стала невольным участником скандала с жильцом-новоселом. Делая обход дома, она встретила человека, стоящего у лифта. Получилось так, что транспортная компания разгрузила вещи жильца, уехала, а лифт оказался сломан. Легко себе представить эмоции, которые в тот момент переполняли новосела. Он заплатил несколько миллионов рублей за квартиру (немаленькие деньги) и вынужден был попасть в такую неловкую ситуацию. Многие из нас были бы, мягко говоря, в ярости. Ее-то и ощутила на себе Сотрудница компании, случайно оказавшись не в то время и не в том месте. В ее обязанности совсем не входило решать вопросы работы лифтов. Она рассказала, как долго слушала в свой адрес возмущение новосела, потом не выдержала, ответила ему грубостью и ушла. Она была уверена, что ничем бы не могла помочь незадачливому жильцу.
Здесь необходимо сделать небольшое отступление. Как правило, при большинстве разборов конфликтных ситуаций Сотрудники говорят одно и то же: «Ну да, а я-то чем мог помочь?»
Похожие примеры можно обнаружить в практике компаний всех городов и регионов нашей страны. Задача, которую на первом этапе должна решить компания, мечтающая стать Совершенной, – осознать системный характер подобного поведения Сотрудников. Ни в коем случае не списывать на отдельных индивидуумов их незрелость или несознательность. Это общая тенденция.
Суть «сбоя», описанного выше, заложена в особенностях нашей культуры. Большинство людей воспринимают проблему как некую стену, тупик, край, за которым пр'oпасть. Люди считают, что, кроме возникшей проблемы, вокруг уже ничего не существует. Но в условиях постоянных изменений современного мира, безусловно, нужно уметь преодолевать рамки национального характера и менять отношение к жизненным «вызовам».
Для этого есть простая для понимания и применения методика. Она заключается в обучении всех Сотрудников последовательным шагам каждый раз, как возникает проблема. Привычная реакция человека – столкнуться с препятствием и сразу отступить. Но для того чтобы двинуться вперед, следующим шагом должно быть превращение проблемы в задачу. А у задачи, в свою очередь, появляется возможность найти решение.
Выглядит примитивно? Вот в этом и заключается сила метода. Его очень просто применить и получить результат. Уверяю, метод преодоления «сбоя» работает всегда. По крайней мере, в моей практике он не подвел ни разу.
Например, в группе Сотрудников супермаркета данный подход сработал не менее успешно. Сначала мы вместе сформулировали проблему: очередь клиентов из-за нехватки работающих кассиров. Затем перешли к формулировке задачи: обеспечить возможность открывать и закрывать кассы в зависимости от длины очереди. В очереди на кассу должно быть не больше трех человек. Для такой задачи очевидным получилось решение: в момент скопления длинной очереди вызывать на кассы по громкой связи Сотрудников из торгового зала или подсобных помещений. Но как только было озвучено решение, несколько участников в один голос заявили, что в торговом зале не работают люди, знающие кассу. Я задал вопрос: что это? Вновь в один голос: проблема! Спрашиваю: что должно быть следующим шагом? Получаю ответ: ставим задачу. На этот раз задача звучала так: Сотрудники в зале и подсобных помещениях должны уметь работать на кассе. Решение: обучить группу Сотрудников зала навыкам работы на кассе. Дальше уже сами участники озвучивали проблемы…
Эта работа заняла некоторое время, пока наконец на все проблемы не были поставлены задачи, а на все задачи найдены решения. Самое главное – люди получили уникальный опыт: во-первых, убедились, что за проблемой есть «твердая земля», на которую можно ступить, а не пустота, как им казалось. Во-вторых, по завершении работы они уже не будут такими, какими были вначале, потому что ощутили свою силу и способность решать проблемы «в три шага».
Вера в себя, в свои силы – это великий дар, который компания должна уметь передавать своим Сотрудникам.
Представители обслуживающей жилые дома фирмы из вышеуказанного примера за несколько минут, действуя тем же способом, получили следующее решение. Рядом с уже сданными домами строительная компания возводит новые объекты, на которых трудится много низкоквалифицированных рабочих из стран СНГ. При повторении ситуации со сломанным лифтом Сотрудник, увидев растерянного Клиента, должен первым делом к нему подойти. Представиться, извиниться за причиненное неудобство, успокоить, сообщив, что сейчас проблема с подъемом вещей будет немедленно решена. Сразу же сделать звонок начальнику, с которым заранее согласовано определенное «кодовое слово». В течение пяти минут перед Клиентом появляются рабочие и помогают поднять вещи на этаж.
Во время прохождения цикла «проблема – задача – решение», конечно, возникали вопросы, связанные с финансированием: «А кто за это все заплатит?» Удивительно то, что участники сами же дали на них ответ. Каждому из них было очевидно, что затраты не просто незаметные, а совершенно незначительные для бюджета компании. Одна квартира в среднем стоит не менее 2,8 млн рублей, а расходы на «ручной» подъем мебели – всего около 1000 рублей. Кроме того, в практике компании было много случаев, когда один и тот же Клиент в течение нескольких лет покупал вторую и третью квартиры. А что, если человек, стоявший перед неработающим лифтом, как раз один из них? Конечно, после истории с лифтом он вполне мог решить, что следующую квартиру купит уже у другого застройщика.
Таким образом, и здесь удалось создать возможность для участников насладиться способностью решать проблемы, которые пару мгновений назад воспринимались в масштабе, посильном только первому лицу компании. Помимо воодушевления и веры в себя Сотрудники получили в актив конкретный инструмент. В следующий раз они смогут если не восхитить Клиента, то создать о своей компании позитивное впечатление. Люди, готовые взять на себя ответственность, чтобы помочь нам выйти из затруднительного положения, всегда производят позитивное впечатление.
Хочу сказать еще об одном, с моей точки зрения, очень важном результате проделанной работы. В следующий раз, когда перед бывшими участниками семинара возникнет проблема, им будет очень трудно сказать: «Ну да, а я-то чем мог помочь?»
Шаги внедрения стратегии Сервиса
Предлагаем вам ознакомиться с последовательностью внедрения Культуры Сервиса в компании. С ее помощью менеджмент может относительно легко справиться с построением уже упомянутых 16 блоков-основ Клиентоориентированной компании.
Внедрение стратегии Сервиса – это путь в семь шагов, или, если хотите, своеобразный «принцип матрешки».
1. Видение
«Не бегите впереди паровоза! Сначала надо искать видение, не обращая внимания на время…» [18] Начинать что-либо делать до того, как вы сформулировали задачи и поняли смысл своей деятельности, просто нелепо. Так же нелепо, как играть в хоккей без коньков. Да, возможно, на площадке во дворе это будет выглядеть нормально, но в НХЛ или на Олимпийских играх… Совершенно недопустимо!
18
Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН: Восторг заразителен. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – С. 45.