Шрифт:
Быть Клиентоориентированными подразумевает отличное знание потребностей своих Клиентов. Поэтому много лет назад наша компания решила создать первую базу данных со всей информацией о Клиентах, с которыми работали. Пригласили на презентацию несколько организаций, специализирующихся на программном обеспечении. Присутствовали все наши Сотрудники, которые имели отношение к базам данных. После презентации, на обсуждении наиболее понравившихся вариантов, быстро сделали выбор. Однако меньше чем через год база данных «умерла».
Почему? Несмотря на инструкцию, информацию туда заносили не все Сотрудники, а те, кто заносил, делали это нерегулярно и с ошибками. Помимо сложностей с наполнением базы возникла проблема ее актуальности. Страна наша очень «динамичная», Сотрудники и Клиенты меняются часто, да и сами компании порой не являются образцом стабильности. Возникли и другие проблемы с ведением базы, решать которые мы оказались на тот момент не готовы. У нас не было человека, который каждый день наблюдал бы за процессом обновления данных, оперативно выявлял сбои, искал решение в сложных ситуациях, внедрял изменения и обучал им других. В конце концов, просто бы «давил на тормоз», когда весь процесс «летел» не туда.
Задача «Менеджера» проекта – быть погруженным в его нюансы на профессиональном уровне и уделять работе с проектом значительное внимание и время, так как зачастую Руководитель всей компании не в состоянии сделать этого ни при каких обстоятельствах.
Выделять ресурсы на проект, если среди людей, реализующих его, нет «Фаната», как минимум, бессмысленно, а как максимум, безответственно. Во-первых, этот человек, искренне воодушевленный идеей проекта, сможет поддерживать к нему внимание в компании. Разные проекты требуют разных сроков внедрения. Все, что связано с Сервисом, связано с изменением восприятия и поведения людей. Все, что связано с людьми, – проекты длительные. Всегда будут происходить как взлеты, так и падения, во время которых внимание руководства и Сотрудников переключается на «экстренные вызовы». Только «Фанат» с его настойчивостью, энергией и верой сможет удерживать фокус компании на необходимости продолжать внедрение проекта и не отступить.
Вера «Фаната» в успех понадобится на всех этапах внедрения – от презентации идеи до всеобщих действий на уровне привычки. Именно на первом и заключительном этапах существует самая высокая потребность в «Фанате» и, как следствие, от этого человека требуются большие затраты сил и энергии.
В нашей компании я периодически даю толчок началу инноваций и сам выступаю в роли «Фаната». Сила сопротивления всему новому бывает настолько высока, что даже мне, основателю и Руководителю своей компании, приходится, мягко говоря, несладко, когда нужно ввести какое-либо изменение.
Однажды для нас настал момент стать организацией, которая воспринимает время как материальный ресурс. Вообще, такое отношение ко времени совсем нетипично для российской национальной культуры, нетипично оно было и для нас. Тогда мы были обычной компанией, Сотрудники которой могли опоздать на встречу, пропустить согласованные сроки, не видеть разницы между пятью минутами и пятнадцатью. Ведь чем крупнее организация, тем к б'oльшим убыткам ведет эта разница. В результате Сотрудники как бы существуют в параллельных измерениях, разрушая монолитность структуры и качество продукта в глазах Клиента.
Как только дело дошло до публичной декларации руководства о ценности времени и того, что отныне мы будем внедрять единую программу Outlook в качестве помощника по планированию и координации внутренней работы, началось противостояние с Сотрудниками. Выражалось оно по-разному: недовольными лицами, критическими замечаниями, саботажем, заявлениями об увольнении. Потребовалось колоссальное количество усилий, чтобы стабилизировать ситуацию, заинтересовать Сотрудников идеей «время-ресурс» и обучить их специальным навыкам работы в новом формате.
Если говорить про последний этап – «выполнение на уровне инстинктов», то ему свойственна необходимость постоянного, длительного повторения определенных действий с требуемой точностью. Мы живем не в Германии, и с педантичностью всегда возникают проблемы. Люди будут говорить о том, что скрупулезность не нужна, что в конце концов это просто скучно. Действительно, по своей природе последний этап внедрения содержит в себе мало творчества и развлечения. Роль «Фаната» на этом этапе – продолжать вдохновлять там, где, казалось бы, вдохновлять нечем, и укреплять моральный дух тогда, когда коллектив готов отступить из-за усталости и рутины.
Зная о такой специфике внедрения изменений, роль «Крестного отца», Руководителя, заключается в оказании максимальной поддержки и демонстрации солидарности с «Фанатом» именно на этапе старта и стадии адаптации идеи или изменения на уровне «инстинктов».
Кроме того, «Фанат» хранит в голове идеальный образ результата, ради которого и затевались изменения. Он потому и является фанатом идеи, что «влюблен» в пока еще воображаемый прекрасный результат. При реализации естественным образом возникает огромное количество препятствий, а потому всегда есть искушение отказаться от части задуманного или упростить задачу.
В этой связи мне приходит на ум история создания в Apple первого сотового телефона. После долгой разработки Совету директоров Apple был представлен прототип телефона, уже готовый для запуска в производство. Стив Джобс раскритиковал предлагаемую модель, и инженерам пришлось заново начать всю работу с нуля. Часть инвестиций, вложенных в подготовку образца, естественно, была потеряна. Но именно благодаря четкому представлению идеального результата Стивом Джобсом, Apple смогла создать легендарный продукт. Кто знает, какая судьба была бы у iPhonе, если бы не роль «Фаната», которую сыграл при его создании Стив Джобс.
Изменения рождают изменения
Феномен любых изменений заключается в их постоянстве и, по сути, бесконечности. Наши характер, деятельность и взгляды подвергаются переменам с самых первых мгновений и до того момента, пока мы воспринимаем окружающий мир. От изменений рождаются события, которые могут стать как источником благоприятных возможностей, так и причиной различных проблем.
Сталкиваясь с изменениями, мы должны думать, принимать решения и зачастую действовать нестандартно. Причем необходимость выхода за рамки привычного может настолько сильно повлиять на восприятие, что для некоторых людей даже незначительные перемены в окружающей действительности вырастают в проблему.
Как-то я был в гостях у своих знакомых. После приглашения пройти к столу мы расселись на свободные места. Один из гостей сел на стул, который обычно занимал ребенок хозяев дома. Малыш, чье место было занято, не согласился пересесть и не успокоился до тех пор, пока не освободили его стул.
В нашей компании у некоторых членов Совета директоров тоже есть «любимое место», и, если приходится занимать другое, я вижу, какой дискомфорт это доставляет человеку: настолько сильно он привык к «своему».