Первые четыре блока формируют общую «картину мира» и цель, ради которой существует компания. Вовлекая Сотрудников на ранних этапах, мы быстрее обретем в их лице союзников, помощь которых очень понадобится, ведь речь идет о постоянных изменениях, а изменения в мире бизнеса никогда не принимаются легко и без боя.

Люди склонны защищать то, что ими самими сделано. Люди, отдающие работе и Сервису все силы, душу и умения, не будут равнодушно наблюдать за тем, как их коллеги нарушают принятые в компании Ценности и нормы. Руководитель как будто «размножит» себя и будет одновременно в каждом подразделении или отделе. Это очень важно для поддержания единого подхода к делу. В свою очередь, единое отношение всех Сотрудников обеспечит возможность стабильного качества на всем пространстве компании.

Все блоки интуитивно дополняют друг друга и связаны между собой информационно и технологически. Например, если люди, которые отвечают за «Систему компенсации и гарантий», не будут отлично знать тех коллег, кто занимается блоками «Система обучения Сервису» или «Наделение полномочиями», то их работа останется безрезультативной. А Сотрудники, имеющие дело с разъяренным Клиентом, не смогут осмысленно применить наработки блока «Компенсации и гарантии», если не были заранее обучены и не готовы брать на себя ответственность, не зная, на что имеют право, а на что нет.

Каждый, кто хоть раз готовил на кухне, знает, что для кулинарного шедевра или даже простого супа недостаточно иметь лишь список ингредиентов. Нужно знать еще последовательность, с которой каждый продукт нужно использовать. И не забыть учитывать время!

Такая последовательность есть и в искусстве создания Совершенной Компании. Но сначала обсудим вопрос, касающийся «техники безопасности». На кухне не рекомендуется прикасаться к горячим поверхностям, заливать воду в раскаленное масло, подставлять пальцы под остро наточенный нож… Подобие кухонной техники безопасности существует и при внедрении любого бизнес-проекта. Создание Культуры Сервиса, безусловно, является проектной работой.

Четыре обязательных «надо» при внедрении проекта:

Если Культура Сервиса внедряется в новую компанию, где работает до 20 человек, это условие выполняется автоматически. В крупной компании целесообразно создать отдельное подразделение для организации работы с изменениями. Дело в том, что любые инновации в уже сложившемся коллективе означают перераспределение ролей и власти. По этой причине они всегда вызывают сопротивление. Чтобы иметь возможность эффективно с ними работать, надо «сузить фронт», говоря военным языком, до минимума. Это сконцентрирует ресурсы в одной точке. Напротив, расширение участка воздействия потребует от компании распылить ресурсы и тем самым понизит их эффективность.

Нужно дождаться, когда Сотрудники на участке внедрения проекта почувствуют выгоду от него, начнут получать удовольствие и от нового качества своей работы, и от бонусов за нее. Такие Сотрудники будут сильнее рекламировать, продвигать идеи изменений, когда придет время для их внедрения на других участках компании.

Реализуя в одном подразделении успешно работающий механизм, мы докажем так называемую «теорему существования». Люди в компании должны понимать, что новшество, декларируемое Руководителем, вполне реально и уже действует.

• «Крестный отец». Это сам Руководитель. Он разделяет идею проекта, понимает ее важность для компании, в случае необходимости поддержит и защитит Сотрудников.

• «Фанат проекта». Это Сотрудник, который понимает глубинный смысл проводимых изменений. Со временем любой проект может приобретать очертания, искажающие его суть. Этот человек не позволит извратить идею и будет ее удерживать в первоначальном замысле.

• «Менеджер проекта». Это Сотрудник, который непосредственно внедряет проект: определяет регламент, оперативно вносит изменения, координирует работу, решает конфликтные ситуации и в целом «толкает» его вперед.

Наиболее типичная ситуация встречается в большинстве компаний, когда все три роли совмещает Руководитель. Либо так: «Крестный отец» есть, а «Фаната» или «Менеджера» нет. В результате благие начинания часто не доводятся до конца. Например, Руководитель загорелся идеей создать Совершенную Компанию и сам занялся реализацией: представил в голове план внедрения, проводит совещания, координирует всю работу, контролирует ее выполнение… Но жизнь компании зависит от решения множества текущих задач, на которые Руководитель тоже должен тратить время. Его внимание переключается все больше на «здесь и сейчас», а проекты из разряда «светлое будущее» откладываются до лучших времен. Проект умирает сам собой.

При внедрении инновации приходится выполнять много кропотливой работы, связанной с изучением действия новой системы, подхода или технологии. Допустим, если в компании принято решение перейти на новое программное обеспечение, то прежде кто-то должен разобраться в принципах его работы, всех плюсах и минусах. Цена невнимательности при выборе или запуске программного обеспечения – остановка деятельности всего предприятия, когда выяснится, что необходимые данные просто никто не собирал и, следовательно, они не могут быть загружены в систему или программа не «понимает» их формат.