Шрифт:
Вот пример того, как Руководители сами помогают Сотрудникам оправдывать свои действия воровством у компании. В одной организации Клиенты украли шубу Сотрудника. Сейфов для одежды (я иронизирую) в их офисе не было предусмотрено, и шуба висела на общей вешалке. Сотрудник спросил Руководителя, считает ли тот, что в произошедшем есть и ответственность компании, а также можно ли ожидать какой-либо помощи в возмещении убытков. Руководитель более чем эмоционально ответил, что это дело самого работника и компания (она была автомобильная) ничем помогать не обязана. Говорят, что Сотрудник перед уходом и даже после увольнения умудрился «проворачивать» махинации с машинами на очень крупные суммы. Но доказать этого никому не удалось.
Другой пример связан с магазином бытовой техники известной торговой сети. Сначала там произошла «странная» история с ежемесячными бонусами. Они должны были быть начислены Сотрудникам сети, но потом головной офис «внезапно» их отменил. Причину отмены бонусов служащие так и не узнали.
А через некоторое время в этом же магазине проводился розыгрыш бытовой техники, в том числе дорогого плоского телевизора последней модели. Так «случайно» получилось, что в лотерее принял участие знакомый директора магазина и «неожиданно» выиграл телевизор. Счастливчик сразу продал его, а деньги вернулись к Руководителю магазина, за небольшим вычетом тому самому знакомому.
Перечисленные характерные культурные привычки, конечно, есть не у всех и не обязательно присутствуют в качестве основной черты. Однако мы исходим из объективной реальности. Руководитель должен о таких привычках знать и занять по отношению к ним активную и непримиримую позицию.
Даже в самом бесперспективном деле всегда можно найти что-то стоящее и положительное. Привычки-препятствия ведут себя сродни вирусу. Вирус развивается только тогда, когда для него создана благоприятная среда. Иначе он «засыпает» или исчезает вовсе. В подобном случае с гордостью говорят: «Мы полностью победили этот вирус!» Во власти Руководителя и компании сделать все, чтобы «вирус» был побежден. Вы должны верить, что изменить ситуацию удастся и дорога на внедрение Наделения полномочиями будет открыта.
Инертность
Наделение полномочиями подразумевает, что Сотрудники будут относиться к своей работе так, как если бы это было их собственное предприятие. И такое отношение работников компания действительно может заслужить. Для этого Руководителю придется не только быть честным, целостным и последовательным. Ему еще нужно победить инертность Сотрудников. У большинства людей сформирована привычка работать формально, от звонка до звонка. Она обусловлена все тем же природным законом сохранения энергии.
Человек, один раз обнаружив эффективный способ решения проблемы, в следующий раз не будет тратить время на придумывание чего-то нового. Если и на этот раз «старое» решение сработает, то можно говорить о формировании новой привычной реакции, которая потом станет автоматической. Так достигаются две цели: есть результат, и получается он при минимальных затратах энергии.
Впрочем, данный природный механизм приносит как пользу, так и негативное воздействие. Внешние изменения вокруг нас происходят постоянно, они все чаще создают новые вызовы, с которыми мы порой не знаем, как себя вести: то решение, что вчера работало отлично, сегодня стало уже неподходящим. Однако люди, вместо того чтобы искать новые способы, начинают раздражаться и злиться. Их вера в эффективность методов, работавших до того без сбоев, заставляет повторять снова и снова действия, утратившие актуальность. Люди стараются «продавить» ситуацию и получить прежний позитивный результат, вместо того чтобы сменить стратегию.
Эффективность Сотрудников вдруг начинает падать. Парадокс, но происходит это из-за их «привычки» быть успешными. А также из-за нежелания расставаться со своим образом успеха. Бывает так, что из-за инертности такие люди даже душевно «ломаются», превращаясь в недовольных и брюзжащих. Они постоянно перекладывают ответственность на других, списывают неудачи на обстоятельства. Нередко в поисках выхода из «кризиса» они решают уволиться. Ими движет иллюзия, что причина неуспеха заключается в самой компании, а не в их неэффективных привычках.
Если в организации не создать работающий механизм изменения привычек, она будет терять свой потенциал, а инструмент Наделения полномочиями так и не заработает.
Привычки нужно и можно менять. Обязанность компании в том, чтобы в первую очередь делать Сотрудников и Клиентов лучше, успешнее и счастливее. Изменение привычек – процесс непростой, тем не менее любой компании он под силу.
Для того чтобы у человека появилась какая-либо привычка, обязательны три ее слагаемых (рис. 6.1.). Во-первых, он должен воспринимать новый образ действий в своей Картине мира как привлекательный и успешный. Яркое подтверждение можно привести на примере подростка, который решил научиться курить, чтобы выглядеть взрослее. И вот перед ним на рекламе одной из марки сигарет – ковбой, покоряющий на красивом скакуне бескрайние прерии. Совершенно очевидно, что он не слабак. Если к этому мужественному образу добавить, что курить разрешается только с 18 лет, восприятие подростка получает четкий сигнал: курить – это круто, это по-взрослому.
Но для возникновения привычки нужен второй модуль – Обучение. Человека должны научить курить. В этом ему помогают друзья или та же реклама.
Но и это еще не все. Сначала мало кто получает удовольствие от сигареты, первый опыт обычно бывает неприятным. Привычка станет устойчивым шаблоном поведения и возьмет верх над разумом в том случае, если подросток попадет в благоприятную Среду. Если окружающая среда поддерживает его, то привычка закрепляется, приобретается автоматизм действий. Согласитесь, очень сложно начать курить в среде, непримиримой к табаку (допустим, когда большинство друзей того подростка серьезно занимаются спортом и нацелены на здоровый образ жизни). Даже если человеку это кажется привлекательным и он имеет представление о том, как это делается, совершить будет уже непросто.
Только при наличии всех трех компонентов, работающих одновременно, можно сформировать привычку.
Этого знания достаточно, чтобы Руководитель смог формировать новые привычки у Сотрудников своей компании. Механизм изменения работает точно так же.
1. Начинается все с Картины мира, с восприятия человеком себя и того, что его окружает. Когда мы говорили о Видении компании (глава 4), это и было первое слагаемое в создании привычек. Именно поэтому речь шла о его силе, яркости, эмоциональности, одним словом – привлекательности.