Лично я с ужасом вспоминаю о том, какое огромное количество людей за первые 17 лет работы нашей организации мы, к сожалению, сделали такими, пока не решили приступить к строительству Совершенной Компании.

Почему так происходит? Практически 98 % всех людей хотят работать на «отлично». За то, что они работают как угодно, но не на «пять», отвечает компания во главе с Руководителем. Еще раз подчеркну: не Сотрудники, а именно Руководитель. Руководители часто жалуются: мол, не на кого оставить бизнес, уходя в отпуск. Невозможно никому поручить даже самое простое дело. Если хочешь, чтобы было сделано, лучше все решить самому.

Все это подчас соответствует истине, но проблема не в Сотрудниках. Сокрушаться по поводу того, что не с кем работать, все вокруг бездельники и бездари – неверно. Но есть и хорошая новость. В силах компании и Руководителя сделать так, чтобы Сотрудники трудились на «пять», а именно умели самостоятельно не только замечать проблемы, но и инициативно, быстро их решать.

Что же мешает работать людям на «отлично», что находится в зоне влияния компании и, следовательно, может быть ею при желании изменено?

Отсутствие необходимых знаний всегда порождает в человеке неуверенность, страх и желание избежать любых действий, за которые надо нести ответственность. Чем дольше Сотруднику компания позволяет находиться в таком состоянии, тем сильнее в нем формируется привычка воспринимать себя неудачником. Такие люди искренне верят в свою способность решать только простые задачи и категорически отказывают себе в возможности сделать что-то значительное.

Естественное желание любого человека – всегда быть успешным и избегать таких ситуаций, где можно потерпеть неудачу. Один мой знакомый, руководитель крупной производственной компании, когда нужно было предпринять конкретные действия, сказал: «Я не буду сейчас ничего делать, потому что могу допустить ошибку, а для своих подчиненных я должен быть успешным». Нежелание казаться жалким неудачником в глазах других производит на человека парализующий эффект.

Еще одно естественное качество человека. Своим существованием оно обязано природному закону сохранения энергии. Суть его в том, что каждое живое существо заинтересовано тратить минимальное количество собственной энергии. Чем лучше это получается, тем больше шансов на выживание. Например, всем известная способность медведя спать зимой – наглядное тому подтверждение. Человек также склонен тратить как можно меньше усилий, а значит, энергии. У лени есть две стороны, как у монеты. С одной стороны, лень тормозит процесс, с другой – является его двигателем. Какой стороной «ляжет» лень в каждой конкретной компании, зависит от Руководителя.

Основным человеком в компании, создающим безынициативных Сотрудников, является сам Руководитель. Такие люди могут появиться в организации только из-за сложившейся в ней культуры, поддерживаемой первым лицом. Доминирующая роль Руководителя заключается в том, что вся информация находится у одного человека – у него самого. Если нужно экспертное мнение, по любому вопросу нужно обращаться к нему же. Независимо от того, в офисе ли он, на строительной площадке, на совещании, в отпуске или в больнице, его телефон звонит не переставая. Пока не получено его «добро», работа будет стоять.

Обнаруживается занимательная закономерность. Представьте себе горизонтальную ось. В ее левой крайней точке находится тот Руководитель, от которого ничего не зависит в оперативной деятельности компании, а в правой крайней точке – Руководитель, от которого зависит абсолютно все. Это отражение двух «крайностей». В левом экстремуме на оси – организация с совершенно самостоятельными, инициативными Сотрудниками. Организация в правом экстремуме состоит из полных «иждивенцев». Все то, что расположено между этими крайними точками, представляет собой компании с б'oльшим или меньшим количеством самостоятельных и инициативных Сотрудников.

Безусловно, самыми устойчивыми к внешним стрессам, быстро адаптирующимися к меняющейся обстановке, успешными в работе с Клиентами и, следовательно, экономически сильными будут компании, расположенные ближе к левому краю «оси власти». Если компания собирается внедрять у себя Культуру Сервиса, то задачей Руководителя является уменьшение доли своего участия в оперативной работе.

Давайте рассмотрим, почему Руководитель стремится доминировать и что ему придется изменить в самом себе:

1. Страх потерять контроль и лишиться компании. Очень распространенный страх. Существует много историй из жизни, подтверждающих его обоснованность. Однако истории эти касаются компаний, в которых Руководитель был или авторитарным и эгоистичным, или излишне мягким и беспечным. И в первом, и во втором случае Сотрудники уходят и забирают с собой технологии и Клиентов, потому что не испытывают никакого уважения ни к подобному Руководителю, ни к Ценностям компании. Чтобы этот вид страха не оправдался в реальной жизни, должна появиться Корпоративная культура, дающая смысл Сотрудникам.