3. Корпоративная культура играет роль ствола дерева. От того, какой он, зависит, как компания выглядит и насколько устойчивой сохранится в будущих испытаниях.

4. Руководитель влияет на достижение компанией совершенства через совершенствование себя. Для этого он должен быть целостным, терпеливым, доброжелательным и удерживающим себя в зоне дискомфорта.

Существует одна-единственная причина, по которой компания становится Клиентоориентированной. И эта причина – Клиентоориентированные Сотрудники.

Не абстрактное предприятие в виде стопки учредительных документов, не красивые офисы на центральной улице города, не новейшее оборудование и самые передовые технологии делают Клиента счастливым. Нас, как Внутренних или Внешних Клиентов, счастливым делают:

• увлеченное отношение к своему делу,

• забота,

• жизнестойкость,

• любовь,

• решительность,

• позитивное восприятие мира

со стороны Сотрудников компании.

Помните? Клиенты любят только те компании, где любят Клиентов.

Очевидно и то, что любить Клиентов могут только счастливые Сотрудники. Когда мы счастливы, то работаем лучше, чувствуем себя бодрее, воспринимаем все происходящее оптимистичнее и конструктивнее. Ощущение счастья создает в нас своеобразный запас психологической прочности. Чем его больше, тем толще «подушка безопасности» нервного и физического здоровья. Как следствие – мы действуем более продуктивно в обычных житейских обстоятельствах и психологически устойчивее в кризисных ситуациях.

Психофизиолог Крикор Кекчеев (1893–1948), длительное время занимавшийся изучением феномена работоспособности и утомления, обнаружил зависимость эффективности работы человека от его положительных эмоций. Оказалось, что, когда человек думает о приятном, у него улучшаются зрение, слух, обоняние и осязание – все каналы восприятия. Другие ученые так же успешно выявляли четкую связь между жизнерадостностью человека и здоровьем его внутренних органов. Всем известный своей мудростью царь Соломон говорил: «Веселое сердце благотворно, как врачевство, а унылый дух сушит кости».

Вполне закономерен тот факт, что позитивный настрой помогает быть успешным в бизнесе. Жизнерадостные и оптимистично настроенные предприниматели значительно чаще преуспевают, чем пессимисты. Наверное, мы не совершим ошибку, если поменяем местами причину и следствие в таких аксиомах, как «стань успешным в бизнесе – и обретешь счастье», «будь доброжелательным к людям – и станешь счастливым», «не будешь болеть – и наполнишься счастьем». Правильнее будет сказать: «Стань счастливым – и будешь здоровым, будешь преуспевать в бизнесе, будешь доброжелательным и позитивным».

Значит, задача, стоящая перед компанией, – принимать в свои ряды только счастливых и позитивных Сотрудников? Однако сделать это едва ли возможно.

Парадокс с самоощущением счастья заключается в том, что многие хорошие люди отказываются быть счастливыми. Они считают себя недостойными счастья, или жизнь их убедила в том, что быть счастливым невозможно. Такое отношение могло бы остаться их личным делом, если б не одно серьезное обстоятельство. Эти люди приходят на работу, становятся Сотрудниками, а вместе с собой приносят пессимистичное отношение к жизни. Что же происходит дальше? Вместо того чтобы заполнять пространство компании позитивом, как гелием, который увлекает ввысь воздушный шарик, они навешивают на нее гири и чугунные цепи. Со временем в коллективе повисает гнетущая атмосфера, полностью теряется привлекательность работы для самих же Сотрудников и, как следствие, для Клиентов.

Ключевой здесь является позиция, занимаемая Руководителем. Есть три распространенных сценария его стратегии:

1. Ничего не делает.

2. Удерживает эмоциональный баланс в компании за счет своего ресурса.

3. Учит Сотрудников быть счастливыми.

В первом случае Руководитель работает просто «за деньги». Он не создавал сам компанию, которой сейчас руководит. Он приходит на работу, чтобы механически выполнять свою функцию. Таким образом, компания быстро приходит в упадок. Рано или поздно в ней остаются работать только несчастные и равнодушные люди. А если случайно удастся подобрать позитивного, энергичного Сотрудника, то все равно он вскоре уйдет, тяготимый общей тусклой атмосферой и очевидной бесперспективностью.

Во втором случае Руководителю не все равно, что будет происходить. У него, как говорится, «душа болит за дело». Чтобы «растормошить» Сотрудников, ему приходится работать со значительной психологической перегрузкой. Такой Руководитель должен за счет своего внутреннего ресурса удерживать эмоциональный баланс в компании, только чтобы сохранить ее привлекательность для Клиентов. Какое-то время ему это удается. Цена такой работы – нервное истощение. Формула «один за всех, но каждый за себя» приводит к тому, что Руководитель эмоционально полностью опустошен. В результате он сдается, переходя к первому сценарию, или же ожесточается. Если раньше у него получалось быть «мягким по форме и твердым по содержанию», то теперь он становится твердым и по форме. Проявляется это в раздражительности, грубости, пренебрежении и быстрой потере терпения. Прошлая атмосфера доверия больше не противостоит построению глухой стены непонимания между Руководством и Сотрудниками. Ни о каком счастье первых и вторых говорить не приходится. О Клиентоориентированной компании можно забыть.