Вторая состоит в том, чтобы Сотрудники компании имели возможность каждый день наблюдать за главным носителем провозглашаемой культуры до тех пор, пока она не достигнет автоматизма для большинства.

Корпоративная культура должна быть описана самостоятельно Руководителем компании. Третья задача – самостоятельная работа. Когда дело касается формирования Корпоративной культуры, нужно делать все самому. На практике Руководитель нередко обращается в консультационную фирму, которая составит ему красивый текст. В результате получает «пустышку». Вместо ресурса с реальной управляющей энергией он имеет внешний красивый образ.

Компания, отдавшая создание своей Корпоративной культуры сторонней организации, получает такой же «телефонный аппарат от Хоттабыча». Единственное, в чем можно использовать консультационные услуги для этого вопроса, – профессиональные технологии, ускоряющие процесс описания характера. Существуют различные методики, которые позволяют сделать работу оптимально, с наименьшими временными и эмоциональными затратами.

Пусть Руководитель ни в коем случае не расстраивается из-за нескладных или некрасивых формулировок. Главное требование, которое нужно соблюсти, – это чтобы описание Корпоративной культуры точно соответствовало характеру (комплексу привычек) и принципам жизни Руководителя.

Для наглядности можно взять такой вариант, когда лидер компании верит, что добиться своего можно только силой. Он считает, что если не «отожмешь», то ничего не получишь, и поступает в жизни и работе так же. Тогда в описании характера компании эта авторитарная, завоевательская черта должна быть именно так и закреплена. Только при соблюдении первым лицом условия честности (совпадение формы и содержания) мощный инструмент управления – Корпоративная культура – начнет работать. Напротив, желание сделать «красиво» вместо «честно» станет контрпродуктивно, потому что будет постоянно подкреплять типичную для нашей культуры привычку никому не доверять. Это в свою очередь даст плодотворную почву для цинизма и скептицизма Сотрудников и духовной энтропии компании.

В прошлой главе речь шла о Корпоративной культуре как основе для построения Клиентоориентированной компании. Восхитит своих Клиентов компания только при наличии сильного характера. Она сможет демонстрировать такие черты, как надежность, постоянное совершенствование, доброжелательность, желание служить и приносить пользу людям лишь тогда, когда создаст внутри себя прочный стержень.

Думаю, совершенно уместно сравнить Корпоративную культуру со стволом дерева. От его качеств зависит, как мы будем воспринимать образ всего дерева. Ствол может быть любой формы: прямой и уносящийся в небо, как у корабельной сосны; монументальный и толстый, как у дуба или баобаба; тонкий, изящный, как у березы или ивы. Главное, чтобы он надежно нес крону, противостоял сильным ветрам и жестоким ураганам. Конечно, нужно помнить и о красоте. Красота всегда воспринимается символом здоровья и процветания. Ее характерную особенность притягивать к себе внимание нужно использовать для привлечения в компанию лучших Сотрудников и Клиентов.

Процесс построения Корпоративной культуры не является чем-то таинственным, доступным только для людей со сверхъестественными способностями. Напротив, он ничем не отличается от привычной каждому Руководителю деятельности по планированию рабочих процессов.

Поведение человека представляет собой результат его убеждений и привычек. Мы действуем, исходя из того, что считаем возможным, и отказываемся предпринимать активные шаги, если не верим в положительный результат. По большому счету, не имеет значения, что на самом деле реально, а что нет. Значение имеет только то, во что мы верим. Не подлинная природа вещей определяет наши поступки, а собственные мысленные образы.

В книге Чарльза Рота «Как заработать 25 000 долларов в год» рассказывается о группе коммивояжеров из Детройта, которые, используя новую идею, увеличили объем торговли на 100 %. Другая группа из Нью-Йорка с помощью той же идеи повысила продажи на 150 %, а некоторые смогли добиться вообще удивительного – 400 % роста. Что они делали? Они проигрывали в своем воображении различные ситуации, возникающие во время продаж. Придумывая самые невероятные возражения от воображаемых Клиентов, они готовились встретиться с ними в реальной ситуации. Если таковая и возникала, то уже не вызывала затруднений и продажа проходила лучше и быстрее, чем если бы была без тренировки.

Другой интересный и на первый взгляд даже фантастический пример представил психолог Р. А. Вандел. Проводя под строгим контролем эксперимент, он обнаружил, что люди, которые ежедневно мысленно бросали дротики в мишень, улучшали свои результаты так же, как если бы тренировались на самом деле.

Еще один эксперимент доказывает огромную силу воображения. Максвелл Мольц рассказывает о навыке бросков в баскетбольное кольцо [29] . Группа студентов в течение 20 дней ежедневно тренировалась попадать в кольцо. Результаты фиксировались в первый и последний день эксперимента. Участники второй группы не тренировались вовсе. Задача для участников третьей группы заключалась в том, что после первого дня эксперимента, когда их результаты реальных бросков в кольцо были измерены, они должны были проводить по 20 минут каждый день на баскетбольном поле и бросать мяч в своем воображении, мысленно корректируя ошибки.